Вибори-вибори. Спудейський вісник №28 (13.09.21)
Денис Азаров
▼
Олександра Гуменна
▼
Сергій Квіт
Переднє слово
Добривечір, дорога могилянська спільното!
Уявіть, що ви опиняєтесь у троєщинському гуртожитку. Навіть якщо вам тут не доводилося бувати, уявіть, що вам потрібно здолати кілька поверхів будівлі, аби дістатися до вашого дому, котрим (нехай і не назавжди) стала гуртожитська кімната. На сходах ви зустрічаєте знайомих з інших факультетів, курсів, груп. У ваших навушниках чути улюблені голоси. Ви міркуєте про день, що минає, і будуєте плани на завтра. З кожним поверхом ви наближаєтеся до заслуженого відпочинку після навчання. Ось уже видніються двері кімнати — ви їх відчиняєте. Залишок дня ви проведете тут, у компанії горнятка чаю, поки не дочитаної книги та розмов із вашими сусідами, які водночас є друзями.
Що вас об’єднує? Що спільного у вас, ваших сусідів і всіх тих знайомих, яких ви зустріли на сходах раніше?
Ваше місце. Ваш простір. Ваш дім.
У вас різні уподобання, різні мрії та плани, ви по-різному готуєте чай — врешті, ви можете жити на різних поверхах. Але ви все ще сусіди. Ви все ще живете під одним дахом.
Усі ми різні. Втім кожен з нас турбується про наш спільний дім. Кожен з нас формує наш дім. Кожен зацікавлений у його розбудові та захисті.
Ні, це не ода гуртожитському життю. Це заклик нарешті виконати одну з найважливіших мрій нашої спільноти — обрати президента.
У цьому випуску містяться інтерв’ю із кандидатами вже на четверті вибори президента НаУКМА. Говоримо більш особистісно, прямо та про важливе, щоб 16 вересня таки обрати.
Можливо, у пригоді вам також стануть записи зустрічей з кандидатами, що ми підготували спільно зі Студентською колегією.
Маймо на меті наші цінності, могилянські.
Обираймо щиро.
Денис Азаров
Чи є у вас розпорядок дня? Які речі залишаються незмінними з дня в день?
Розпорядок дня є, але він буває гнучким. Є усталені речі, такі точки, від яких важко кудись дітися. Зазвичай усе починається о шостій ранку, спершу треба відправити дітей по школах, до садочку. В мене їх троє, і ця ранкова історія доволі складна. Потім зазвичай я їду на роботу. А далі все буде залежати від роботи. Я давно привчив себе планувати тиждень на перед і робити списки to do, які дуже допомагають систематизувати роботу.
Ви були на ФрешФесті? Що вам найбільше сподобалось і які ваші загальні враження?
Сподобалися передусім студенти на кампусі, те, що вони такі запальні, жваві, спілкуються. Ще вчора люди, які один одного абсолютно не знали, зараз знаходять спільні інтереси, хочуть дізнатися щось нове, бути активними — і це чудово. Сподобалось морозиво. Я правда його не їв, залишив вам. (сміється).
А що не сподобалося?
Старі столи, які там стояли. З одного боку, це плюс, що студенти самі якось це все організовують. Але мені здається, що цей захід мав би користуватися значно більшою підтримкою адміністрації. Тому що це фактично тімбілдинг, а не просто розвага. Цього року ми не проводили загальноуніверситетську посвяту, хоча я відстоював думку, що її треба робити на Контрактовій площі. Мені здається, що все можна було організувати так, щоб запобігти небезпекам. І коли немає загальної посвяти, ФрешФест — це єдиний захід, який об’єднує студентство. І мені здається, що на це треба було звернути значно більше уваги з точки зору підтримки й організації.
Яка була ваша реакція після того, як ви дізналися результати попередніх виборів? Що ви відчували?
Я відчував, що в нас величезні проблеми. Тому що за законами соціології кількість так званих «противсіхів» не може зрости в 10 разів на порожньому місці. Я розглядаю це як фактор, який не пішов на користь університету, незалежно від того, який міг би бути насправді результат. Ми отримали ще півроку відсутності лідера в академії, і це не добре.
Тобто, на вашу думку, проблема того, що Могилянка так довго не може вибрати президента, це проблема насамперед виборців, а не кандидатів, так?
Я думаю, що тут і те, і інше. У будь-якому разі, 50 людей не можуть вирішувати за всіх інших. Якщо значно більша кількість і викладачів, і студентів зробила своє волевиявлення, то 50 людей не можуть його просто зробити незначущим. Це не проблема кандидатів, адже за певних кандидатів люди проголосували, і в першому турі в нас було п’ять «противсіхів». Я думаю, що проблема є значно глибшою. І, мабуть, треба буде про неї говорити. Важливо, щоби спільнота після цих виборів зробила «домашнє завдання». Дуже важливо, щоб у спільноті було єдине розуміння багатьох речей, в тому числі негативних.
Чи думаєте ви, що цього року зміниться ситуація з «проти всіх»?
Очевидно, це залежить від того, хто вийде в другий тур. Я думаю, що він буде, нікуди від нього не дітися. Якщо раптом вибори будуть зірвані з тих чи інших причин, то, знов-таки, для академії це дуже погано. Багато хто говорить, що академія втрачає чи втратила лідерські позиції. Насправді академія перебуває там, де вона була багато років тому, і стагнація триває вже років 12–13. Раніше ми вигравали за рахунок власного вступу, відсутності корупції, прогресивних програм на бакалавраті та магістеріумі, бо порівняно із совітськими-постсовітськими навчальними закладами це був подих свободи. І викладач, і студент могли вільно розвиватися практично ніде такого не було.
За цей час багато університетів піднялися до цього рівня, а ми лишилися приблизно на тому самому місці. Усе навіть трішечки погіршується, тому що люди вигорають, люди йдуть, найбільш активні починають шукати себе в інших закладах. З’являються нові прогресивні університети, наприклад, УКУ. Зараз буде стартувати Американський університет із великими потужностями — наскільки мені відомо, вони якраз будуть на Подолі та спершу робитимуть акцент на ІТ та hard science. І я думаю, що без чіткого бачення та політичної волі нам буде непереливки.
Вибори — це наш останній шанс. Якщо ми зараз не зробимо низку дуже важливих змін (причому вони можуть бути значною мірою технічними чи процедурними), то будемо далі падати вниз, а хтось буде підніматися вгору.
Якою має бути най-най-найперша зміна, найперший крок, який варто зробити новообраному президенту?
Так не може бути, що приходить очільник чи очільниця, сідає і прямо робить най-най-найперший крок. В нашій ситуації шкідливо думати і діяти жорстко послідовно, спершу один певний крок, лише після нього якийсь другий крок. Я би не обмежував питання якимось одним, двома, трьома діями. Можливо, є якась найперша річ, яку потрібно зробити, але вона не проста і потребує комплексних заходів. Припустімо, новий корпус, новий гуртожиток. Очевидно, що це не зробиться за один день. Хоча ці питання треба було вирішувати вже давно. Або інший приклад, зараз змінилися умови оренди деяких наших будівель, зокрема восьмого корпусу. Ми не можемо платити ту орендну плату, яку місто нам виставляє — і нам потрібно вирішувати проблему з цими приміщеннями, думати, яким чином ці будівлі ввести в постійне наше користування, вивести їх із комунальної власності й перевести до державної, а це тривала і непроста процедура.
А з того, що можемо говорити про простіші кроки, то це, однозначно, наведення ладу в наших сервісних підрозділах. В університеті головні — це викладачі, науковці та студенти. Більшою мірою викладачі (сміється). Але насправді це певний баланс. Тому що якщо викладачів не балансувати студентами, то це теж погано. Так само, як і студентів не балансувати викладачами. Усе має бути для них. І коли все догори дриґом, коли головний, по суті, той адміністратор, від якого залежить ухвалення технічних рішень, наприклад, пустити в аудиторію чи ні, облаштувати аудиторію, чи ні, виділити гроші, чи цього не зробити, підписати папірець, чи не підписати папірець — це абсолютно неправильно. Тому всі наші адміністративні підрозділи мають стати повністю сервісними та працювати так, щоб людині, яка, наприклад, заводить в університет науковий проєкт, не треба було ходити з дивними папірцями, щось там підписувати, погоджувати і так далі. Студент не повинен думати, чому в нього немає інтернету в гуртожитку, коли всі пари онлайн.
Далі, налагодження наших внутрішніх управлінських процесів — це не один крок, а комплекс заходів, які, можливо, починаються з переосмислення правил заміщення ключових адміністративних посад. Я вважаю, що це має бути конкурсна процедура. Йдеться не про всі посади в КМА, а про дійсно ключові посади. Наприклад, керівника служби маркетингу, якої в нас немає, треба обирати за конкурсом. Керівника служби фандрайзингу, якого в нас немає, треба обирати за конкурсом. Віце-президентів треба обирати за конкурсом. Тут має бути система стримування і противаг, тому що очільнику університету буде дуже складно працювати з людиною, яку хтось обере для нього. Тому цей конкурс я бачу так, що це має бути відбіркова комісія, яка створює певний список найкращих кандидатів. Умовно: подались 10 претендентів (хоча 10 навряд чи подасться), із цих десяти комісія відбирає трьох, а із цих трьох президент вибирає керівника підрозділу.
І тоді буде баланс: з одного боку президент не може призначити кого заманеться — кума, товариша або того, кому обіцяно посаду за підтримку на виборах; з іншого боку — у президента є можливість формувати злагоджену команду. Якщо говорити загалом, то перший крок — це оновлення, комплексне очищення управлінської структури від заскорузлих та неефективних процесів та підвищення самостійності наших адміністративних підрозділів, переформатування їх на сервісні служби.
Багато викладачів протестує проти того, аби студенти 1 курсу були представниками студентства на виборах, оскільки вони не знають кухні Могилянки, не розуміють, як вона функціонує. Зараз так можна говорити не лише про перший курс, який є наразі, а й про кіберфрешів. Що ви про це думаєте?
Думаю, що ми маємо визначитись. Якщо ми хочемо, щоб хтось ухвалював рішення про те, хто достойний, а хто не достойний голосувати, хто розумний, а хто ще нічого не знає, хто розуміє кухню, а хто ще зелений, тоді це буде така сама історія, як свого часу із виборчими правами жінок. Я категорично не вітаю таких підходів. Те, що людина прийшла в університет тиждень тому і дійсно не могла розібратися, що до чого, потрібно компенсувати внутрішніми процедурами онбордінгу і для нових працівників, і для студентів. Якщо для студентів певний онбордінг здійснюється завдяки бадді, тому самому ФрешФесту, то для викладачів таких можливостей не існує. Водночас не можна допускати, аби онбордінг перетворювався на популістичну агітацію, бо зараз часто обираються не сенси, а якісь гасла, а це дійсно небезпечно. Тож, потенційні обмеження здаються мені дуже небезпечними, тому що ми можемо потрапити в заручники авторитаризму. От, припустімо, ми робимо мудрі, справедливі, правильні обмеження, а наступні обмеження які будуть — теж мудрі, справедливі, правильні? Дійдемо до того, що молодим викладачам, які нещодавно прийшли на роботу, скажемо «ти ще не знаєш, ти ще не розумієш, що треба робити».
У своїй програмі ви зазначили про створення плану адаптації студентів, які не вчилися очно в Могилянці. Яким ви бачите цей план і кого залучили би до його створення?
Це план, передусім, для студентів. Я бачу велику небезпеку в тому, що за рік у нас не буде студентів, які повноцінно вчилися на кампусі. Це означає, що є ризик, що зміняться традиції, зміниться сприйняття цінностей, зміниться спільнота загалом. Мені здається, що для збереження цінностей та традицій важливо передусім спілкування студентів зі студентами, студентів з викладачами.
А які риси має “саме той” студент Могилянки?
Тут є кілька параметрів. Передусім — розвинене критичне мислення, вільна, незашорена свідомість. Ця людина має бути патріотичною, національно свідомою та активною. Мені би хотілося, щоб Могилянка давала можливість розвиватися лідерам, які змінять нашу країну. Важливе прагнення змінювати життя, а не просто плисти за течією. І навіть якщо, вступивши в Могилянку, студент не володіє повною мірою тими чи іншими рисами, середовище допомагає йому сформуватися.
Змоделюємо таку ситуацію. Ви виграли вибори, і після цього на потреби Могилянки несподівано жертвують або виділяють 1 мільйон гривень. Тобто це гроші, поява яких не передбачалась могилянським кошторисом. На які саме потреби університету ці гроші будуть витрачені?
Я переконаний, що одна з найбільших наших проблем полягає в вигоранні наших людей. Чому? Є багато факторів, але одним із них є відсутність комфорту роботи, навчання, існування якихось незрозумілих перепон, нерозуміння, як все працює в КМА. Людина втрачає свій запал. Тобто, один раз приходить молода амбітна людина, яка хоче щось робити, але не знає, куди до кого звертатися, а її футболять з одного місця в інше, вимагають якісь дивні папірці погоджувати, а потім кажуть — «тепер давайте порадимося, ще раз порадимося, давайте третій раз порадимося години три підряд». Коли людина постійно загрузає у забюрократизованому процесі, у неї зникає мотивація — вона або стає безініціативною, або йде в інше місце, де її ідеї будуть легко реалізовані. Ще одне питання — комфорт і доступність інфраструктури, яка починається з того, наскільки легко пересуватись на кампусі. Оцей мільйон я спрямував би на те, щоб людям стало зручніше, приємніше. Щоб простіше стало реалізовувати свої власні, повсякденні робочі функції. Щоб не треба було кожен раз долати якісь перешкоди.
Які три найпотужніші джерела фінансування Могилянки станом на зараз?
Станом на зараз (а не так як я бачу у майбутньому) — це бюджетні кошти, які сплачуються за навчання студентів. Друге — контрактні гроші. І третє, можливо, фінансування науки. Ми щороку беремо участь у конкурсах, і зараз вибороли наукове фінансування на рік. Хоча вже початок вересня, але, наскільки мені відомо, фінансування досі немає.
Окрім цього, все-таки існують кілька проєктів, які дійсно дають гроші Могилянці, підтримують передусім наукову, аналітично-дослідницьку складову. Це основні джерела, і, як ви бачите, тут є насправді великий простір для розвитку.
Оскільки з’явилися нові спеціальності та кількість студентів значно збільшилася, цього року був справжній колапс із поселенням. Раніше через дистанційне навчання не всі були вимушені переїжджати до Києва, і поселення цього року вдалося, але як вирішувати цю проблему, коли буде вихід в офлайн?
Насамперед потрібно провести аудит наших можливостей і ресурсів. У мої повноваження не входить контроль за гуртожитками та поселенням. Але в березні я непублічно поїхав у гуртожитки на Харківському і Троєщині, щоб побачити все на власні очі. З точки зору умов проживання мені зрозуміло. З точки зору потужності, в мене цих даних просто немає. Я чув про різні ситуації: наприклад, є такі випадки, коли людина оплачує своє місце в гуртожитку, але роками живе в орендованій квартирі. Я розумію, що хтось хоче про всяк випадок тримати за собою якийсь резерв, але треба думати не тільки про себе. У будь-якому разі, слід розібратися, що ми будемо робити зараз і в перспективі. На жаль, такий аудит не проводився або його результати не доводились до відома деканів. Проведення вступної кампанії без такого аудиту я вважаю серйозним недоглядом.
Я багато разів казав на різних радах і нарадах: друзі, давайте думати, як ми будемо виходити з карантину. У нас збільшується кількість програм, у нас понад 5 тисяч студентів, у нас незрозуміла ситуація з аудиторіями, у нас незрозуміла ситуація з гуртожитком, на що ми сподіваємось? Треба ж думати наперед — і не трішечки наперед, а добряче наперед. Наступну вступну кампанію треба починати вже зараз, думати, скільки і куди ми набираємо студентів.
Очевидно, що найбільш реалістичним варіантом після того, як ми зрозуміємо, які потужності маємо та наскільки вони придатні для того, щоб туди когось селити, буде пошук інших варіантів поселення. Наприклад, нам заздалегідь треба мати домовленість про поселення людей в гуртожитки інших університетів. Мені дуже не хотілося б робити конкурси на поселення, тому що конкурс, хай це і не дискримінація, не є справедливим варіантом. Ми маємо бути чесними зі своїми вступниками. Перед початком активної вступної кампанії мені говорили: «Ми всіх поселимо» — як я потім можу дивитися в очі батькам, які платять 61 тисячу за контракт і не мають можливості поселити дитину, тобто їм треба ще знімати квартиру.
У перспективі ми не обійдемось без нового гуртожитку. Його потрібно або отримати від держави, або, що менш вірогідно і значно довше і дорожче, побудувати. Проєкт нового гуртожитку є, він, очевидно, застарів, але він існує. Він був створений років 15–20 тому, але так і залишився лише проєктом. На нього вочевидь було витрачено кошти, бо проєкти не робляться задарма. Але очевидно, що цей проєкт застарів і його треба робити наново.
Чи не змінили ви своєї думки щодо знесення 2 корпусу?
Ця думка не волюнтаристська. В університеті не може так бути, що думка певної однієї людини є якоюсь істинною та безальтернативною. Звісно, мають бути політична воля і вольові рішення, але питання корпусів мають ухвалюватися колегіально. Моя думка була народжена передусім зі спілкування з природничим факультетом. Жодна людина, яку я запитував, не сказала, що в 2 корпус треба вкладати серйозні гроші. Звісно, зараз там потрібно зробити якісний косметичний ремонт, тому що ці облуплені сходи (я вже мовчу про лабораторії) це просто приниження наших викладачів та студентів. Там немає якісного бездротового інтернету. Ми про цифровий університет говоримо стільки, скільки я тут працюю, а якісного бездротового інтернету немає. У кабінеті президента інтернет такий, що не дозволяє проводити наради без перебоїв зв’язку.
З приводу 2-го корпусу я також спілкувався з віце-президентом з економіки і фінансів, Людмилою Іванівною Дяченко, яка має досконало знати ситуацію. Там такі стіни, там така будівля, з якою не можна щось робити. Інвестувати в неї великі гроші це марнотратство. Зараз є кілька варіантів. Я знаю, що обстеження фундаменту показало, що він нормальний, тобто на ньому щось можна будувати. Тому перший варіант — реконструкція корпусу. Але така реконструкція, яка фактично залишає тільки фундамент, а стіни потрібні нові. Але на тому фундаменті нічого грандіозного не побудуєш. Для того, щоб зносити 2 корпус і в тому самому місці щось будувати, потрібні спершу тривалі археологічні пошуки. Як мені сказав завідувач кафедри археології, ці пошуки будуть коштувати дорожче, ніж новий будинок. Чи хочемо ми проводити розкопки? Чи готові зробити це? З одного боку — так, тому що ми можемо зробити сенсаційні знахідки. Мені здається, що колись все-таки треба піти на це. Але для того, щоб це зробити, ми маємо мати інфраструктуру, яка це дозволить.
На моє переконання, ми маємо орієнтуватися на те, щоб будувати новий, сучасний корпус, де буде місце для лабораторних приміщень. Мені би дуже хотілося, щоб це було зроблено на розі вулиць Волоської та Спаської, навпроти Самосаду. Звісно, ми можемо шукати можливості отримати будівлі, які зараз належать іншим організаціям. І лише після розширення нашої інфраструктури ми зможемо ухвалювати якісь кардинальні рішення щодо 2 корпусу.
Підсумовуючи: ми маємо оренду, яка піднялася, ми маємо гуртожиток, який треба побудувати, ми маємо Староакадемічний корпус, з яким також треба щось робити. Могилянський бюджет цих витрат покрити не може. На це все потрібен час. І ось таке подвійне питання: де брати ці додаткові гроші і чи реально розібратися з усіма цими питаннями за час однієї каденції?
Я думаю, що за час однієї каденції нереально розібратися. Реально дати міцний поштовх, щоб запустити сталий процес, що триватиме незалежно від того, хто є президентом КМА. Зрештою, яка реальна є цьому альтернатива? Можемо й далі сидіти-чекати і кругом розповідати, що ми найкращі. Так можна одну каденцію протягти. Може, навіть і дві. Що залишиться після цього — мабуть, нічого доброго. Тому іншого виходу, як лупати цю скалу, немає. Або ми її лупаємо, або не лупаємо. Якщо ми не лупаємо, бо це дуже важко, результат відомий і він дуже поганий. Тому, як на мене, треба лупати.
А якщо її почати все ж таки лупати, то з’являться можливості.
З одного боку, ви можете сказати, що це демагогія, з іншого, що це містика. Але я не раз переконувався в тому, що коли ти починаєш щось робити в ситуації, яка здається абсолютно патовою, можливості так чи інакше з’являються. Я не знаю, як це працює. Але багато у фольклорі та релігійних текстах на цю тему є чи афоризмів, чи прислів’їв. «Якщо стукати в двері, вони відчиняться» і так далі.
Звісно, мають бути чіткі якісь напрями, що робити. Тут потрібно рухатись одразу в кількох напрямах. Перший напрям пов’язаний з міською владою. Поки в нас немає ділянки, немає про що говорити. Ефективно фандрайзити на новий корпус без ділянки, фактично на порожньому місці, неможливо. Ніхто не дасть гроші тоді, коли розуміє, що сам ти нічого не зробив для досягнення мети. Якщо ми матимемо ділянку, якщо ми вкладемо гроші або знайдемо якесь кофінансування створення проєкту будівлі, тоді можна й фандрайзити. Ще має бути реалізовано проєкт, пов’язаний із забезпеченням енергоефективності. Там дійсно чимала сума передбачена, якою треба грамотно і заощадливо розпорядитися. Вона дозволить значну кількість наших корпусів значно покращити, зменшити наші витрати на їх утримання, що дуже важливо.
Не дуже в мене багато оптимізму щодо отримання від держави якихось потужностей, але не використати цей шанс не можна — потрібно контактувати і намагатися в тому числі отримати ці ресурси від держави. Зрештою, ми національний університет, державний університет. Було би добре, щоб держава краще піклувалася про власні університети. Але, як я розумію, зараз більше зацікавленості у створенні нових університетів, ніж у підтриманні існуючих. Мені здається, не всі усвідомлюють, що побудувати нові корпуси не означає створити університет.
Адже університет — це не будівлі, університет — це спільнота.
Як ви поновлюєте свої моральні сили, щоб знову і знову лупати сю скалу?
Треба, по-перше, добре виспатися. А друге, це, мабуть, спілкування з близькими, і це не тільки сім’я. Я дуже ціную своїх друзів. Життя дарувало мені не одного друга, хоча кажуть, що один — це вже багатство. Я дуже люблю зустрічатися, спілкуватися, мені здається, що оце спілкування дозволяє дивитись вперед, а не сумувати і опускати очі долу.
Яке ваше улюблене місце в Києві?
Важко назвати якесь одне. Вчора були на ВДНГ. З дітьми ми туди часто їздимо. Але я не можу сказати, що це найулюбленіше моє місце. Мабуть, такого немає, бо я дуже люблю весь Київ. У різні часи були й різні місця.
Ми прогулювали школу на Андріївському узвозі.
Тоді це було таке найулюбленіше місце. Зараз я зазвичай тягну всю сім’ю кудись їхати, і в нас абсолютно різні локації. Але якщо уявити, що я пішов прогулятися сам і хочу десь побути, подумати, помріяти, то я би пішов у скверик біля театру Івана Франка.
Скажіть, будь ласка, яку останню книжку ви прочитали і які у вас враження від неї?
- Ну я б не сказав, що вона прочитана, бо вона перечитана. Вперше я її побачив, коли тільки-тільки закінчив чи закінчував школу, і зараз мені захотілося до неї повернутися. Це книга «Принцип Пітера». Зміст цього принципу полягає в тому, що людина, яка перебуває в певній організаційній структурі та піднімається кар’єрною драбиною, в якийсь момент досягає рівня своєї некомпетентності. Якщо це транспонувати на університет, то ти можеш бути класним викладачем, потім чудовим керівником наукового центру, талановитим завідувачем кафедри — а потім стаєш на посаду декана і не можеш дати тому раду. І такий ризик потрібно завжди тримати в полі зору. Це не нова книжка. Але вона дуже важлива для мене і для багатьох, щоби запобігти досягненню цього рівня некомпетентності.
У вас годинник із елементами графіки Нарбута. Ви фанат Нарбута?
У принципі, я не фанат нічого. Фанатизм — це про несвободу. Як тільки ти фанат — то щось тебе захоплює, ти перестаєш бути незалежним. Але дійсно, мені дуже подобається Нарбут. Його вплив на розвиток графіки як такої надзвичайно вагомий. Ви знаєте, що він автор ескізів перших українських грошей. Я читав, що навіть на радянському гербі Києва є елементи, які походять із творчості Нарбута. Мені його графіка дуже подобається, це правда. Але я не фанат.
Яку музику ви любите слухати?
Люблю джаз. Я вам зараз включу. У мене YouTube Music, і я слухаю там джазові стріми. Я помірний джаз люблю, без екстриму. Переважно все-таки старенький.
Яка риса вашого характеру вам найбільше подобається?
Скромність.
Ще одне додаткове питання. Коли буде яблуня у нас?
Це залежить в тому числі, можливо, і від вас. Коли ми робили проєкт «Могилянська мрія» (я дуже сподіваюся, що він буде розвиватися, хоча зараз для цього в мене немає ресурсів) мені хотілося на його основі зробити систему опитування. У нас є опитування студентів, але немає опитування викладачів. І побудова цієї внутрішньої комунікації — надзвичайно важлива. Тому що я бачу, наскільки люди втомилися, навіть не просто втомилися, а втратили віру в те, що їх чують — як би це пафосно не звучало. Одна з наших випускниць якраз написала мрію про яблуню, мені це настільки сподобалося, що я включив її до своєї програми. Усі реалістичні речі, під якими ми готові підписатися, потрапили до програми, в тому числі і яблуня. Але яблуня — це не просто красивий малюнок чи символ. Це набагато глибша, навіть десь філософська історія. Уявіть яблуню із червоними соковитими яблуками. До неї підходить людина і зриває яблуко. Як думаєте, яке яблуко вона зірве? Гарне, смачне? Ні. Те, до якого просто дотягтись. Те, що висить низько.
А я хочу, щоб ми зривали яблука, які висять зверху.
Щоб ми знаходили в собі сили, піднімались, залазили, зривали найкраще яблуко і в підсумку розуміли, що треба зробити для того, щоб цих яблук було набагато більше і вони були кращими. Щоб вони були найсоковитішими, найсолодшими. Тому яблуня — це не просто картинка. Принаймні для мене.
Олександра Гуменна
Як можна буде інтегрувати фрешів, що ще жодного разу не були очно на парах?
Впевнена, що їм потрібні додаткові активності, приміром, факультативи. У нас в останні роки багато вступників є молодшими за віком від своїх попередників, тому вони не пристосовані жити без батьків. Наявний курс «Вступ до Могилянських студій» лише частково інформує студентів про університетське життя. Але його можна модернізувати (до речі, не тільки для 1 та 2 курсів) і доповнити: мистецтвом самопрезентації, вмінням виступати публічно, готувати якісні презентації, тайм менеджментом, основами комунікативного процесу, ділового етикету тощо.
Чи є інформація, скільки працівників Могилянки вакциновано?
Загалом серед працівників — це близько 52 %, якщо брати тільки викладачів, то це більше 75 %, поки що маємо низький відсоток вакцинованих студентів, але все ще попереду! Це було дуже правильне рішення організувати вакцинацію в університеті централізовано. Наш лікар порівнював Могилянку з іншими університетами, то в нас відсоток вакцинованих у рази вищий.
Яка була ваша перша реакція після оприлюднення результатів попередніх виборів? Зокрема ваша реакція на великий відсоток голосів відданих «проти всіх».
Була налаштована на спокій у цей день, спокій і розуміння. Звісно, високий рівень напруги давав про себе знати, адже мене це було дуже відповідально. Це була чітко спланована організована акція вищим керівництвом, але це стосувалося не тільки моєї кандидатури, у них було бажання не допустити жодного кандидата. Відкрито звинувачувати нікого не можу, маю тільки здогадки.
Що спричинило низьку явку тоді, зокрема, серед викладачів у другому турі?
На той момент, зокрема, серед моїх колег, багато хто справді захворів чи залишився на самоізоляції. На жаль, є частина викладачів, що за весь час карантину дуже рідко з’являлись на території університету. У нас із деканами була дискусія щодо важелів впливу керівництва університету на те, щоб змусити приходити на вибори. З одного боку, це громадянський обов’язок брати участь у житті університету, більше того, в нашому статуті прописано, що працівник університету повинен брати участь в офіційних заходах. В університеті на сьогодні є ті, хто справді вболіває, бере учать, постійно витрачає свій час і сили, є люди, які боялися через карантин за власне здоров’я, а є частина людей, кому справді байдуже.
Чому, з огляду на ці чинники, не можна було зробити онлайн голосування? Наприклад, цього разу представників студентства обирали дистанційно.
Це хороше питання, яке ми досліджували ще з минулої осені. У нас була робоча група з фахівців з інформаційних технологій, які вивчали і законодавство, і можливості. Тоді пояснили, що немає жодної системи, повністю захищеної, аби не допустити фальсифікації. Зараз за голосуванням спостерігає виборча комісія, спостерігачі від кандидатів, і все це на камери, все захищено… Немає жодного університету, де б голосували за президента / ректора дистанційно.
Яка категорія виборців є рушійною? Що ви робите, щоб задовольнити кожну з категорій?
Найчисельнішою категорією є викладачі, але найбільш згуртованою силою виступає студентство, ще одна категорія — співробітники, вони якраз можуть відіграти важливу роль, адже кожен голос важливий. Водночас, співробітники скаржаться, чому така маленька в них квота. Це неправильно. Чому люди, котрі щодня приходять на роботу й турбуються про добробут, не мають права голосу? Чому вони не беруть участі в прийнятті рішення стосовно майбутнього університету?
Цей квотний принцип несправедливий з самого початку.
Це добре, що законом була передбачена можливість голосування студентам, але це несправедливо, що квоти фактично дискримінують людей, хоча це люди, зацікавлені в роботі. Якоюсь мірою вони демотивовані таким станом речей, вважають, що від них нічого не залежить, що їх не хочуть слухати… Хоча кожна служба голосуванням висуває своїх представників, але відсотки їхнього представництва є дуже низькими. Якби була можливість, то я б ці квоти переглянула, бо різні співробітники виконують різні ролі в університеті, часто дуже важливі.
Як ви ставитесь до того, що фреші мають право бути виборцями?
Відповідно до Закону України «Про вищу освіту», вони мають це право, з іншого боку, самі студенти своїм голосуванням можуть донести до них, що вони ще не увійшли до цієї спільноти. Це дуже серйозне рішення, і коли я була деканкою по роботі зі студентами, закликала, хто б не був деканом факультету, що треба збиратися спеціальностями, запрошувати кандидатів і говорити. Це має бути консолідована позиція. Мені здається, що самі студенти не до кінця розуміють серйозність цього моменту. Це не просто привілей, це відповідальна позиція, це свідчення того, що від вас реально щось залежить.
Які найбільші ризики ви брали на себе за час керівництва?
Це поступовий вихід в оффлайн: це Конвокація, Посвята, інші події… щоб після перерви починати пробувати виходити в аудиторії. В умовах пандемії це найбільші ризики.
Якщо говорити про виклики, то за цей період з квітня по вересень 2021 року, коли я виконувала обов’язки президента НаУКМА, з’являлося дуже багато можливостей: коли запрошували представники посольств, організацій, урядових структур, інших університетів, то я нікому не відмовляла, з усіма зустрічалася. Було велике бажання співпрацювати. Можна було, звичайно, закритися і сказати, що не на часі… Але можливості, вони такі, — сьогодні є, завтра немає. Я намагалася цю комунікацію не переривати — чи то зустрічі з ректорами, обговорення нагальних проблем вищої освіти на телебаченні і в пресі тощо. Зустрічей було багато, якісь із них продуктивні, якісь ні.
Основне призначення керівника університету — це зовнішні комунікації, вибудовування іміджу, співпраці, та внутрішні — обговорення внутрішніх проблем, залагодження конфліктних ситуацій тощо.
Це те, коли керівник бере на себе важливу роль комунікатора, а вміння домовлятися й шукати компроміси тут дуже важливе, оскільки вміння шукати спільне, об’єднуюче, а коли потрібно, відстояти свою думку, при цьому не забувати про інтереси людей. Я не стільки за конкуренцію, як за співпрацю з іншими університетами, оскільки у кожного є своя цільова аудиторія. Я не бачу університет як закриту мушлю. Якими б ми не були дорогоцінними перлинками, мушлю все одно потрібно відкрити, щоб усі могли побачити унікальність її вмісту.
Якою має бути співпраця Академії з іншими інституціями?
За цей час вдалося реалізувати кілька ідей, що насправді закладалися раніше, але я теж була у витоків цих ідей. Ще взимку, коли я викладала «Проєктний менеджмент», то наші студенти думали над проведенням хакатону. Я вже давно пропагую ідею створення креативного хабу. Таких поодиноких ініціатив у нас дуже багато, вони різні, але їх можна об’єднати однією ціллю, щоб студенти співпрацювали й реалізували свої проєкти, щоб вони синергетично розвивались. Важливо, щоб ідеї були студентські, а реалізувати завжди можна.
Почали з’являтися цікаві партнери: ми підписали меморандум із Мінрегіоном, енергозберігаючою компанією «Мегатрейдинг» (що нам дало можливості розширити базу практик для наших студентів), також підписали меморандум із Асоціацією патентних повірених України (це для нас дуже цікаво, бо якщо студенти створюють свій стартап, то було б дуже добре, якби ми допомагали одразу їм із патентуванням їхньої ідеї, що теж би приносило користь університету). Коли ми показали оці можливості й таланти наших студентів і менторів, коли бізнес це побачив, то почали з’являтися можливості й ресурси.
Минулого тижня ми підписали угоди про співпрацю з дуже різним організаціями: зі швейною компанією, радою екологічної безпеки, з організацією сталого розвитку. І все це може стати дуже корисним.
Я виступаю адептом інноваційної системи сталого розвитку в університеті, а це означає, що ми справді притягуємо до себе партнерів, і фактично вони готові нам допомагати у різний спосіб — фінансово, кадрово. Якщо ми створюємо таку інституцію, як Технопарк, спільно з кількома партнерами, то це дає нам можливість одразу завести кілька мільйонів доларів до університету.
Це і є модель європейського університету, коли ми змінюємо мислення (у тому числі фінансове мислення), починаємо працювати на перспективу, коли ми говоримо не про латання дірок, а про потреби та інновації. Чи можемо ми збудувати на території університету зарядну станцію для електромобілів? Можемо. У нас є такий проєкт, просто потрібно захотіти й далі це рухати. Потрібно задавати моду на класні речі, це те, що завжди було в Могилянці. Багато говорять про сортування сміття, цього ще немає у жодному університеті, а ми могли би зробити. На це потрібні зовсім мінімальні гроші та наше бажання, більше нічого.
Ми можемо вийти просто на величезну кількість інновацій, і ця динаміка в університеті приведе до руху.
Як триває реставрація Староакадемічного корпусу і для чого він далі служитиме?
Реставрація триває, сподіваюсь, це видно. Наступного року ми мали б усе закінчити, але минулого року була затримка із фінансуванням. Але процес триває, гроші виділяються державою і посольством США. Я була навіть залучена до наради з обговорення Староакадемічного, щоб зрозуміти, як триває цей процес. Нам сам Бог велів зробити тут якийсь культурно-туристичний центр, що приваблював би усіх.
Що робити з іншими історичними будівлями? Для того, щоб за них не брали орендну плату, там повинні бути об’єкти культурної інфраструктури: бібліотеки, видавничі центри, музеї. Я бачу, що це має бути комплекс із староакадемічними колекціями, виставками, з унікальними бібліотеками. Хочеться повернутись у конгрегаційну залу, до тих урочистостей, що були раніше. Це дуже серйозний момент: як приваблювати інвесторів та як заробляти кошти? Варто все продумати, щоб це, найперше, не заважало навчанню, і могло бути цікавим університету. До речі, для студентства там можна було би організувати перші робочі місця (не години відпрацювання), а щоб був справжній стаж із реальним підтвердженням.
Яка ситуація із поселенням у гуртожитки?
Перший прогресивний крок було зроблено раніше — це електронне поселення. Ми заздалегідь зібрали житлову комісію, розробили хвилі поселення, щоб усі розуміли одну політику. Ми не мали можливостей поселити усіх, тож почали перемовини з ректорами київських університетів, і вже зараз у нас є резервних 40 місць у НАУ. Таку роботу потрібно вести з хостелами й укладати угоди на постійній основі, це може бути, принаймні на перший час, помічним інструментом. Звісно, потрібно шукати можливості будувати новий гуртожиток і ремонтувати повноцінно старі, продумуючи все, адже базові умови мають бути хорошими для всіх.
Де шукати на це гроші?
Тут мова йде про те, як заробляти гроші й, відповідно, ці кошти спрямовувати на наші потреби. Коли говорять про збільшення зарплати за рахунок випрошених грошей у випускників чи донорів, то я в це не вірю, бо у світі так ніхто не працює — гроші дають на щось дуже конкретне і вагоме.
Ось, наприклад, КШЕ — відкривають аудиторії, так живуть усі університети Америки, на донорські гроші, які для створення лабораторій, музею, бібліотеки залучають кошти від людей, які хочуть увіковічити своє ім’я, приміром. Просто так, на зарплати, гроші нам не дадуть. Ми маємо заробляти самі: окрім коштів від навчання, збільшувати «пиріг» надходжень, реалізовувати проєкти, використовувати наш культурно-історичний потенціал, бо його гріх не використовувати. Це те, що дасть нам приріст — як людей, так і грошей.
Але все це має бути основою мислення проєктного менеджменту: тобто коли ми звертаємося до інвестора, то маємо представити не просто проєкт, а чіткі цифри та інформацію. Такі проєкти точно будуть підтримані випускниками, партнерами, коли це буде чітко й прозоро показано. Який би відділ фандрайзингу не був створений, все одно його має очолювати президент, він має бути гарантом всіх інвестицій, гарантом прозорості й чесності їх використання, а всі інші люди мають допомагати, ось тоді буде справді рух. Для цього потрібно мати свою бездоганну репутацію і надійну команду, бо це велика відповідальність. Саме так працює весь світ.
Яким ви бачите страхування для студентів та співробітників?
Це один з інструментів турботи про співробітників і студентів. Дуже цікавий напрям, адже в стратегії нашій, що прийнята ще 5 років тому, написано, що університет має дбати про соціальний захист студентів і співробітників.
Я вже представила цей проєкт зі страхування на Вченій раді 29 квітня 2021 року. Його особливість у тому, що ми підписали договір не зі страховою компанією, а з інститутом страхового брокерства, які аналізують страховий ринок і обирають пропозиції відповідно до наших запитів. Ми надали вихідну інформацію щодо наших вимог (що це не має бути компанія російського бізнесу, чи пов’язана з олігархами та ментально неприйнятними особами, також має бути відносно невисока вартість). Нам запропонували дві компанії, з якими комунікацію вестимуть посередники, а роль університету тільки як корпоративного клієнта. Відрадно, що справді ціна нижча і є можливість застрахувати людей, для котрих індивідуальне страхування в принципі неможливе. Найважливіше, це спробувати в умовах пандемії виявити якомога більше турботи про людей.
Улюблене місце в Києві?
Голосіївський ліс, це моє місце сили.
Остання прочитана книжка?
«Come on! Капіталізм, недалекоглядність, населення і руйнування планети». Перед цим це була книга про Вселенського патріарха Варфоломія.
Яку музику ви любите слухати?
Люблю музику, в якій є гармонія. Стилі можуть бути різні — блюз, рок-н-рол, класика, але обов’язково має бути мелодія, що зігріває душу, додає позитиву. Дуже люблю грати на піаніно.
Як ви поновлюєте моральні сили?
Люблю стратегічні ігри, переглядати світлини, гру на фортепіано, доглядати рослини, шити… Вміння робити щось руками дозволяє переключити діяльність і трансформувати різні переживання. І звичайно, природа допомагає відпочити.
Якою рисою характеру ви найбільше пишаєтесь?
Відповідальність перед іншими. Якщо я пообіцяю щось, мушу це виконати. Так, це забирає час, але це принципово.
Важливо брати відповідальність і її виправдовувати.
Сергій Квіт
Чому ви пішли на вибори, і чому саме на четверті?
Два роки тому я взагалі не планував брати участь у виборах. Це дуже непросто вдруге брати на себе таку відповідальність, адже я вже був один раз президентом НаУКМА. Для мене важливо, що за вітчизняним законодавством, я ще маю право тільки на одну каденцію. Питання в тому, що зараз дуже непрості часи для нашої Академії — не мати президента протягом двох років. Це вкрай обмежує наші інституційні можливості для розвитку. Адже в пострадянській Україні президент, або ректор університету відіграє особливу роль: в нас працює т.зв. принцип єдиноначалія. Це означає, що президент несе повну і одноосібну відповідальність за університет перед державою.
Існують певні відмінності в реаліях української та західної освітніх систем, які відбиваються в мовах. Наприклад, якщо ми згадуємо про університетське лідерство в українській та англійській мовах, то в нашій традиції, на жаль, насамперед йдеться про харизматичні риси характеру лідера, тоді як на Заході — про командну роботу. Для виконання стратегії університету, що обговорюється і приймається всім колективом, кожна ланка управління, включно із студентським самоврядуванням, потребує свого лідерства. Саме так ми маємо ставитися до лідерства у Могилянці.
Також маємо відзначити, що за часів відсутності президента, Києво-Могилянська академія поступово втрачає свою суб’єктність, у т.ч. в публічному просторі. Не знаю, наскільки це відчувають студенти сьогодні, але раніше якщо у вищій освіті відбувалася якась дискусія, помітні події, порушувалися права закладів вищої освіти, найперше, чого хотіла знати широка аудиторія: що із цього приводу думає Могилянка. На жаль, зараз до нас не стоїть черга журналістів, щоб довідатися про нашу точку зору стосовно розвитку вищої освіти або важливих суспільних реформ. Ми маємо це змінити.
Раніше ви були президентом НаУКМА. Чи зміниться ваш вектор роботи порівняно з попередньою каденцією?
Стратегічно — ні. Тому що Академія, як і раніше, повинна бути університетом-лідером. Оскільки якщо ми не лідери, то наш університет українському суспільству просто не потрібен. У нас достатньо багато закладів вищої освіти, у т.ч. великі і достатньо якісні, за вітчизняними мірками, університети. Всього в Україні зараз, згідно з Єдиною державною електронною базою з питань освіти, 1251 заклад вищої освіти. Тобто це ті, що мають бакалаврські, магістерські або PhD програми. Якщо Могилянка не лідер, це означає, що ми — не більше, ніж один з багатьох закладів. Поруч з тим, маємо пам’ятати, що всі інновації в українській вищій освіті спочатку з’явилися і були апробовані в НаУКМА.
До прийняття Закону «Про вищу освіту» у 2014 році, у підготовці якого Могилянка відіграла провідну роль, починаючи від Консорціуму з університетської автономії (2005–2010), який я очолював, багато з них перебували поза правовим полем. Я тут згадаю перехресний вступ, англійську мову як другу робочу, дворічні магістерські програми, магістерські програми, які не спиралися на відповідні бакалаврські та ін. Тепер усі наші внутрішні норми, які є також питомими для сучасних західних університетів, стали надбанням цілої вищої освіти України. Хоч імплементувати їх на рівні кожного окремого університету не так легко. Як, наприклад, систему внутрішнього забезпечення якості. Для цього необхідно змінювати внутрішню культуру, усвідомлювати її унікальність.
Тобто стратегічно мій погляд на інституційне лідерство НаУКМА незмінний, але тактично, якщо розглядаємо різні шляхи досягнення цієї мети, то, звичайно, на практиці багато що має змінюватися в університеті. Можливо, для нас зараз є більш зрозумілою наша суспільна місія і цінності, ніж перелік конкретних цілей, які мають бути досягнені в першу чергу. Тому насамперед нам потрібно відрізнити головне від другорядного, усвідомити спільні пріоритети і перейти до реалізації нашої стратегії. Насамперед, я б хотів бачити більше випускників на керівних позиціях, зокрема на посадах першого віце-президента, голови Вченої ради, голови служби розвитку і т.і.
Як ви думаєте, чому Могилянка, на відміну від інших університетів, починає цей навчальний рік майже для всіх онлайн? Що ви, якщо станете президентом, можете говорити про найближчі перспективи?
Я вважаю, що ми мали б почати цей навчальний рік в аудиторіях, офлайн. Хоча б на кілька тижнів. І викладачі, і студенти побачили б один одного, окрім освітнього процесу як такого, розпочалися б різні процеси соціальної взаємодії. Це мало б велике значення для адаптації студентів у могилянській спільноті, більш ефективного включення їх у нашу внутрішню культуру і зрештою в освітній процес. З іншого боку, я не можу висувати теперішньому керівництву університету якісь звинувачення, оскільки не знаю всіх обставин, чому саме приймалися такі рішення.
Я також достеменно не знаю, чи розуміють наші студенти головні могилянські принципи ставлення до них: ми завжди вважали, що не треба «працювати з молоддю», натомість слід давати їм можливість самим реалізовувати власні проекти, брати на себе відповідальність. А завдання університету — створювати для цього всі можливості. Соціалізація студентів належить до першочергових завдань. Зверніть увагу: для інших вітчизняних університетів це питання не перебуває у фокусі уваги. Із цього погляду НаУКМА найбільше страждає в умовах пандемії, оскільки потерпає наша унікальна внутрішня культура. Особливо студенти другого року навчання, які практично не мали можливості аудиторного навчання. Зрештою зараз головне — щоб усі були живі і здорові.
Нам обіцяли змішаний формат, але він цьогоріч вийшов лише у правників та правничок, здається. Відповідно є ціла хвиля обурення, незадоволення. Другокурсники пишуть звернення, збирають підписи. Це дійсно болюча тема.
Справді, з професійного боку, онлайн навчання найбільше шкодить природничникам, які потребують роботи в лабораторіях, і журналістам, які мають витратити багато часу у студіях, щоб монтувати свої фільми, готувати новини і передачі. Як професор Могилянської школи журналістики, я другий рік бачу своїх студентів тільки через Zoom або Skype. Тому ми будемо домагатися якихось спеціальних дозволів на використання наших студій. Також на часі — вакцинування не лише викладачів і співробітників, але також студентів. Якщо Могилянка вже не розпочала навчальний рік офлайн, надалі все буде залежати від епідеміологічної ситуації в Києві.
Яке у вас ставлення до заочного навчання? Чи будете його запроваджувати?
Заочне навчання — взагалі не навчання. Воно не може давати студентам необхідних знань та умінь на сучасному рівні. Це концепція, що прийшла з радянських часів. Колись вона мала сенс, бо люди не могли не працювати на виробництві, тому, окрім заочного, ще було, наприклад, вечірнє навчання. Заочне навчання також не є синонімом до онлайн навчання. Сьогодні такі підходи є вкрай застарілими. Інша річ, blended learning та інші дистанційні форми для інтенсифікації освітнього процесу, для надання ширшого спектру освітніх послуг, у т.ч. з метою ранньої профорієнтації. У Могилянці Факультет інформатики та Києво-Могилянська бізнес-школа виступають лідерами у застосуванні онлайн технологій.
Ми також маємо розрізняти онлайн навчання, за якість якого несуть відповідальність університети і дистанційне навчання, яке може бути частиною неформальної освіти, коли будь-хто може брати курси, що знаходяться у вільному доступі. Після початку пандемії ми всі перейшли на онлайн освіту — і на це не було ради. Однак після повернення в аудиторії все вже ніколи не буде так, як раніше.
На мою думку, в НаУКМА має запрацювати комплексний і потужний Центр дистанційної освіти, який пропонуватиме назовні різні освітні послуги, у т.ч., наприклад, стосовно підвищення кваліфікації викладачів, що ми робимо найкраще завдяки нашим колегам і випускницям Ользі Бершадській і Наталі Старинській. Також інші послуги. Технологічний розвиток Могилянки університету має узгоджуватися з нашою політикою якості, яку в Єдиному Європейському просторі вищої освіти називають «бутіковим університетом», або «університетом-брендом».
У своїй програмі ви пишете про потреби створення сучасної природничої лабораторії. Тут постає дуже актуальне для наших студентів-природничників питання: що робити з другим корпусом?
З ним нічого не можна зробити. Тільки зруйнувати. Це радянська неякісна будівля, яку неможливо привести до ладу. Я вважаю, що тут, що нам потрібно йти двома шляхами. Якщо йдеться про устаткування сучасної лабораторії, це може відбутися і в приміщення Будинку настоятеля. Ми перед Революцією Гідності мали кілька концепцій, навіть знайшли спонсора в Україні на 5 мільйонів доларів за умови, якщо ми знайдемо спонсора на таку ж суму за кордоном. Це історична будівля, ремонт якої (разом з усіма іншими комунальної власності) у 2013 році був внесений до бюджету Києва. Тема співпраці з керівництвом Києва потім не розвивалася, до неї треба знову повертатися.
Також необхідно розвивати стосунки з Національною Академією Наук, яку очолив наш колишній викладач Анатолій Глібович Загородній, з яким ми у 2015 році прийняли Закон «Про наукову і науково-технічну діяльність». Я б ще звернув увагу на Академічний університет в системі НАН України, який спирається на магістерські програми, що працюють на базі академічних інститутів. Там працює чудова, близька нам по духу команда. Можливо, нам варто спробувати засновувати разом з ним спільні освітні програми.
Питання окремого лабораторного корпусу є іншим завданням. Для цього нам найкраще знайти спеціальну будівлю на Подолі або на Печерську. На Подолі — більш реалістично. Наші колеги переважно не хочуть мати свої приміщення в інших районах Києва. Тому Печерськ я розглядаю в контексті започаткування нового могилянського кампусу.
Ви думаєте, що за 5 років зможете знайти відповідну будівлю?
Так. Хоч не хотів би зараз розкривати всі карти. Стосовно п’яти років, це добре, що існує таке обмеження стосовно моєї каденції, про що я вже згадував. Я міг би поставити дуже конкретні цілі, визначити критерії успіху, підготувати Академію до наступних виборів. Зокрема фандрайзинг повинен стати частиною політики НаУКМА. Так сталося, що коли я був президентом у 2007–2014 роках, то мав зосередитися на інших справах, а саме на відстоювані нашого простору свободи. Я про це писав у своєму звіті: мені вдалося відстояти 7 корпус, гуртожиток у Ворзелі, Будинок братських келій і Будинок настоятеля, держзамовлення і перехресний вступ. Ми перемогли у усіх судах і не втратили нічого ні з нашого майна, ні з наших прав. Ми не лише оборонялися, але також перейшли у наступ, створивши законопроект «Про вищу освіту» (2012–2013 рр.), про який уже була мова.
Зараз НаУКМА потребує інституційного зміцнення (після того, як ми поширили наші досягнення на всю Україну й відстояли свою незалежність), що виражається в необхідних ремонтах корпусів і гуртожитків, реставрації історичних будівель, підвищенні заробітної платні викладачів і співробітників. В організації такого фандрайзингу нам треба вийти за межі НаУКМА, інституційно співпрацюючи з Наглядовою радою, нашими Фундаціями у США і Канаді, Асоціацією випускників, бізнесом. Наприклад, завершення реставрації Будинку братських келій, де працює Факультет інформатики, вимагає співпраці з українськими ІТ компаніями. Ми маємо три роки для того, щоб внутрішньо перебудуватися і зміцнитися. Постійно виникають нові виклики, на які треба реагувати. Наприклад, на Подолі наступного року розпочне свою роботу Американський університет. Могилянка завжди має бути «в тренді».
У програмі Ви пишете про потребу розширення присутності НаУКМА в медіа. Яким чином Ви хочете це втілити?
Насамперед, для цього ми повинні знову стати ньюзмейкерами і мати свою активну позицію. Для цього нам потрібні нові цікаві проекти. Такі, як медична складова, включно з університетською клінікою. У нас є критична маса наших випускників, які працюють у медичній сфері, є міжнародна підтримка, слід повернутися до діалогу з Лікарнею № 15, розташованій на нашій історичній території. До таких проектів я б також відніс заснування програм молодшого бакалавра, які могли б стати прикладом для інших українських університетів, згаданий мною універсальний Центр дистанційного навчання та ін.
Могилянка завжди була агентом важливих суспільних змін, тому боротьба за фінансову автономію вітчизняних університетів (поруч з академічною автономією, яку ми вже вибороли через Закон «Про вищу освіту») — це наша справа. Могилянські аналітичні центри мають продукувати ідеї для суспільних змін, у т.ч. стосовно розвитку системи державного управління, боротьби з корупцією тощо. Проблема в тому, що в Україні дуже мало інституційних агентів змін.
Наш університет сам є медіумом, серед інших мас медіа.
Це незалежна трибуна для вільнодумства. Важливо, що нас будуть підтримувати лише тоді, коли будуть знати і розуміти.
Чому раніше Могилянка гаяла стільки часу, не визначаючи конкретних цілей і не залучаючи кошти?
Це не зовсім так. Щоб не сказати зовсім не так. На початках своєї діяльності наш університет взагалі не одержував ніякої державної підтримки. Статус Могилянки якийсь час не був визначений, пам’ятаю, що в назві навіть було слова «міжнародний». Потім законодавство незалежної України розвинулося й університет утвердився в статусі національного. Треба розуміти, що наша матеріально-технічна база мала від’ємний характер. Тобто вона була, але багато будівель навіть стояли без дахів. Серед них Будинок Магістеріуму, Бібліотека Антоновичів, 7 корпус, Трапезна (будинок Гальшки Гулевичівни), будинок теперішнього Музею (будувався Петром Могилою), інші будинки перебували в аварійному стані (Староакадемічний корпус, Братські келії, Будинок настоятеля) та ін., не було жодного гуртожитку чи лабораторії.
Такі проекти, як створення Бібліотеки Антоновичів або порятунок Будинку братських келій, здобуття і ремонти гуртожитків, запуск в роботу Бурси, корпусу економічного факультету, 7 корпусу, Магістеріуму, ремонти інших корпусів спиралися повністю або здебільшого на залучення недержавних коштів. Мені особисто вдалося створити залучити приватні кошти на створення ендавменту Докторської школи НаУКМА ім. Родини Юхименків, на реставрацію Братських келій. Ми регулярно здобували кошти з фандрайзерів, які організовували переважно у Сполучених Штатах та в Україні на різні цілі, пов’язані з університетським розвитком.
Робота з органами державної влади і глобальними фундаціями — це також фандрайзинг, де ми Могилянка була успішною. Згадайте тут перші 50 мільйонів на Староакадемічний корпус, гуртожиток і корпус на Печерську.
Ви почали говорити про кризу корпоративної культури. Чи не є це проблемою зв’язків між відділами?
Я б схарактеризував теперішні проблеми НаУКМА як елементи дезінтеграції, що поглиблюються внаслідок відсутності президента протягом останніх двох років. Тобто університет лишається серед лідерів, якісним і чесним, основні процеси (як-от, вступна кампанія) відбуваються на належному рівні. Тут велику роль відіграє традиція певної автономії наших факультетів. В той же час, сумлінно виконуючи свої обов’язки, могилянці все менше розуміють першочергові завдання своїх колег, у т.ч. з різних підрозділів. Тому згуртування могилянської спільноти не лише довкола цінностей, але також довкола узгоджених робочих процесів, стратегії, спільних завдань і спільної візії нашого майбутнього є нагальною необхідністю.
Скажіть, будь ласка, які, на Вашу думку, три риси має мати могилянський президент?
Ой!… (глибокий видих) Три риси…
1) Думаю, дуже важливо бути лідером і хорошим комунікатором всередині колективу.
2) Твердо відстоювати інтереси НаУКМА.
3) Відрізняти головне від другорядного. Нам не можна тонути в дрібницях, але, разом з тим, так само небезпечно втрачати важливе, що може лише на перший погляд здаватися дрібницею.
Чи маєте ви ці якості? У житті та минулому керівництві Академією.
Думаю, що так. Наразі цінним є мій досвід. Я розумію, як працює державна система, як приймаються урядові рішення, якою є логіка вітчизняного законодавства і в якому напрямі воно має розвиватися. Я добре знайомий з міжнародним контекстом. Зокрема у 2015 році, після річних переговорів, внаслідок яких нам дали 95-відсоткову знижку, я підписав угоду про приєднання України до такого важливого ресурсу наукових досліджень, як Горизонт 2020.
Добре знаю практично всі українські університети, внутрішню організацію процесів в них. Зараз я очолюю Національне агентство, тож забезпечення якості вищої також відноситься до мого досвіду. Лише для створення унікальної онлайн системи, що використовується для організації процесів і процедур акредитації, мені у 2019–2021 роках вдалося залучити 140 тис. доларів США. Як могилянець, вважаю, що ціннісний компонент — дуже важливий. Починаючи з використанням української мови у повсякденному житті НаУКМА. За своїм характером, я намагаюся зрозуміти обставини і мотивацію кожної людини, разом з тим, можу бути дуже вимогливим, коли мова йде про виконання обов’язків та дотримання дисципліни.
Другий курс сидітиме другий рік онлайн. Щодо цінностей: що робити з людьми, які прийшли та здобувають освіту, але відверто виступають проти української мови, яким все не подобається, проте вони хочуть тут бути?..
Часто люди вступають до Могилянки тому, що бути нашим студентом престижно. Вони не мають проблем із корупцією і це також дуже привабливо. Насамперед, з усіма треба говорити і намагатися переконати, знайти правильні аргументи. Серед наших випускників багато історій про те, як вони «переключилися» на українську мову у свої студентські роки. Стосовно захисту української мови, варто розпочати спеціальну дискусію, запропонувати відповідну соціальну рекламу з добрим гумором та іронією, багато залежить від принципової позиції студентських організацій та викладачів. Це також питання нашої політики, яка має виконуватися, оскільки НаУКМА є українським університетом — і це дуже важливо. В той же час, агресивне заперечення української мови, трактування теперішньої війни за незалежність як громадянської, пауза у відповіді на пряме питання: «чий Крим», чи щось таке унеможливлюють подальші стосунки університету з такими особами.
Які якості ви найбільше цінуєте в студентах?
Студенти мають бути самими собою. Могилянка повинна допомогти їм розвинути власні здібності, свою індивідуальність, створити можливості для самореалізації, застосування ідей, виховання лідерства й відповідальності.
Я б дуже хотів, щоб студенти виступали співтворцями свого університету.
Я готовий спілкуватися з усіма і втягувати студентів у прийняття важливих рішень. В той же час, прагнення до самореалізації не має створювати конфліктність у стосунках з іншими членами могилянської спільноти, у т.ч. з іншими студентами. Для цього існують правила. Їх можна змінювати, але завжди треба виконувати. Важливо, щоб наші студенти почували себе вільним людьми і потім ставали справжніми лідерами.
«Та Могилянка» — це яка?
«Та Могилянка» — це, розумієте… Ми всі різні. Тому Могилянка повинна відповідати різним очікуванням і бути «тією» для різних людей, з відмінними характерами та унікальними здібностями. Як Революція Гідності стала «своєю» революцією для різних її учасників, що зробили індивідуальний внесок в її перемогу. В той же час, Могилянка несе певний набір етичних, професійних, національних, громадянських цінностей, які роблять нас могилянцями. Ми можемо розвивати, відстоювати ці цінності, але не можемо руйнувати їх. Інакше мова йде про зраду Могилянської спільноти.
Я б тут згадав слова швейцарського філософа Дені де Ружмона про зміст феномену Європи: «Це батьківщина творчої незгоди». Всі європейці різні, але існує щось таке, що їх щось об’єднує. Тож давайте дивитися на Києво-Могилянську академію як на нашу спільну мету.
Ми є однією спільнотою. Ми трибуна вільнодумства. Ми є медіумом.
© Спудейський вісник, 2021
© Жодна частина цього випуску не може бути відтворена в будь-який спосіб без покликання на першоджерело.
